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中国企业并购为何失控牛头刨床数码相机塑料链铝压铸精密模具Frc

发布时间:2023-12-08 02:49:22 阅读: 来源:灯笼厂家

中国企业并购为何失控?

中国的企业往往会沉醉于并购,且并购速率越来越快,这个现象并非无因之果。并购是企业扩张的有效途径,然而其速率的把握却一直为企业家所困惑。在很多情况下很难判断其速率快慢的对错和优劣,并购的速率慢了,可能会坐失良机,快了有可能会形成巨大的风险。但现实中我们看到的更多的是,并购速率过快所导致的风险甚至是致命的失败。

飞速并购之探

如果企业家的能力只能驾驭几个亿的资产,却要去驾驭上百亿资产的时候一定会碰到问题,包括整合社会资源和资本运作的能力,以及与政府、媒体、法律界等各种各样的关系

近年来,企业兼并和收购的惊人速度引起了世界范围内的广泛关注。如何快速做大做强几乎成为全球企业家的梦想。说是赶时髦也好,害怕落人下风也好,或者说是投机也好,现在似乎任何一个想有所作为的公司总裁都渴望并购其他公司。AOL、时代华纳和EMI的合并,交易之庞大可以说前无古人,但是却后有来者,转瞬间惠普便同康柏“你中有我,我中有你”了。各大公司更像是商量好了一样,掀起了一浪高过一浪的购并狂潮。中国的文化就是一个以大为“美”的文化,“儿孙满堂”、“家大业大”就会“光宗耀祖”,显赫一世,往往认为大就自然强。

过分强调多元化是企业加快并购速率的关键原因。戴尔最近公开宣布实施多元化战略,寻求PC以外的利润增长点。包括亚洲在内的新兴经济中,许多多元化超大型企业在茁壮成长。它们从国际市场筹集到巨额资金,并在此间创造了不菲的股票价值收益。这似乎显现了多元化壮大公司的魅力。

2004年《中国经营者》采访的3机柜7家知名企业中,不少已经投身于多元催化剂化的浪潮中,其中包括首都创业集团、上海家化、联想控股、杉杉集团、雅戈尔集团、鄂尔多斯羊绒集团、国美电器等。同时还有很多企业正面临多元化的十字路口。那么多元化是否是企业发展的必经之路呢?为什么有些企业尝到了多元化的甜头,有些企业却倒在多元化的陷阱里?多元化还是专业化?海尔、联想和万科都回答过这个问题。海尔、联想和万科的共同点,一是优秀,是公认的优秀;二是同龄,去年都是20岁;三是一直在思考,就连庆祝20岁生日也是思考式的。比如万科的庆祝方式是搞个论坛,而联想要出一本《联想史》,对20年做一个总结。而他们似乎仍未思考出多元化和专业化孰优孰劣的答案。

实际上,对绝大多数中国企业来讲,通用电气的例子并不能作为实施多元化的理由。一般说来,西方管理界的主流意见倾向专业化。世界各地的超大型企业已经开始拆分或积极重新调整它们的资源,并收缩其经营范围。国内也有天道并购CEO俞铁成先生所倡导的“公司紧缩论”。有些先前成功并购的企业家,甚至靠的是“先天”俱来的特殊市场嗅觉,在实际上并没有想得很清楚的情况下,有种抢在前面的冲动,带来的却是整个企业财富的急剧增加,这种效应是非常诱人的。当事业达到辉煌的时候这是最具有诱惑力的东西。但是问题红外就在这里,如果企业家的能力只能驾驭几个亿的资产,却要去驾驭上百亿资产的时候一定会碰到烟草烟具问题。团队跟不上,社会资源和资金的调度能力不够了,资本固然仪表板上体材料也可采取PP/EPDM.T10或PP/EPDM-T15运作的能力也不够了。还有更多政府的、媒体的、社会的、法律界的等等,各整套价钱也比拟昂贵种各样的关系。

企业的能级不一样,其所要求的社会的络也不一样。当企业放大到这个阶段的时候,它必须要具备新阶段的资源调配能力。这个能力通常要慢慢积累,但有的时候不是这么回事。正好有并购机会来了,对企业家来说太诱惑人了,所以这个时候就会把自己能力看大,就以为能做。当对自己的判断失误的时候,实际上就是掉入陷阱的开始。有些企业并购确实在战略上可圈可点,有些则只使并购双方的股东受益。这似乎有悖常理,但大多数公司从缩减规模中得到的价值,要超过其扩大规模所得的价值。经理人员不应试图通过并购扩张来创造价值,他们应该考虑通过公司的分拆来获取潜在的价值。许多大公司出于种种因素,业务过于多元化。有足够的事例说明:多元经营的企业要比专一经营的企业难以管理。换句话说,业务专精的企业比业务分散的企业更容易创造价值。

并购是把双刃剑

在企业并购领域,经验是成功的重要前提。事实上,有74%并购成功的企业,拥有在过去5年里操作过3次以上并购的经理人

中国的企业往往沉醉于并购,且并购速率越来越快,这已经给一些企业带来了足以致命的潜在风险。并购确实会在短时间内壮大企业,但是其暗藏的风险却随处可见。

首先,并购方往往过于乐观地估计了并购所能带来的协同效应,因此为了尽快实现并购,就要支付较高的收购溢价。为了说服卖方出售公司,买方支付的价格往往高于实际价值。为了补偿所支付的溢价,买方千方百计来改善经营,发挥领导影响力,启动协同增效计划,以及应用总部职员的专业技术,因此一开始便错上加错。如AT&T涉足计算机导致灾难的例子可以用上述原因来解释。索尼冒险进军好莱坞也有同样的遭遇。据粗略计算,索尼收购哥伦比亚电影公司时比其实际价值多支付了20亿美元。后来母公司用人失误,控制不当,而且在软硬件配置方面决策错误,所以又白白浪费了几十亿。

其次,在“以小吃大”的并购中,企业并购速率的风险并不明显,容易驾御。最大的问题就在于同规模并购的掌握比较困难,若不为零则点击硬件调理按钮相应的风险也比较大。调查发现,l/3的所谓“同规模并购”(mergers-of-equals)都造成价值的极大损失。这一情况非常值得注意。同规模并购存在两大问题:一方面,收购规模越大、过程越复杂,买家消化越困难,而且冲突的危险性越大;另一方面,这种整合过程能够很快地退化为“我们对他们”的对抗性冲突,这种冲突能够葬送整个并购项目。例如,为了组成美国第二大银行,BankAmerica与SecurityPacific大致平分了董事会和高级经理层的席位,以此显示它们是“同规模并购”。但实际上事与愿违,相当多的SecurityPacific的管理人员离开了新东家。一些观察家将这次并购比作一次肃清运动,而不是合作。很快,BankAmerica在人数上占了优势,甚至以前SecurityPacific占主导地位的部门,最后也被BankAmerica的人员接管。

第三,在全球范围内失败的并购案例中,80%以上直接或间接起因于并购后企业整合的失败。多数并购专家一致认为:为取得长期成功,促使整合迅速进行是非常必要的。被并购企业丧失动力即所谓的“并后漂移”的现象在并购过程中常有发生,导致生产力、服务水平及员工士气都会下降。如果这样,企业可能要花长达两年时间来复原,而且这一过程成本非常高。常常有人将企业并购比拟为男女的风月情事,企业并购后整合的艰难正好应了一句街头巷尾的情歌:“相爱总是简单,相处太难。”当初那种“共结连理”的兴奋很快或逐渐地被失望所替代。企业面临着大量的问题,而要解决又无从下手,这时候就容易发生动摇和解体。

在企业并购领域,经验是成功的重要前提。事实上,有74%并购成功的企业,拥有在过去5年里操作过3次以上并购的经理人。许多项目都是在未进行充分的可行性论证情况下就加快并购了,没有做到“磨刀不误砍柴工”。并购速率过快而导致企业失败甚至死亡的案例已经在我国频繁出现,如沈阳飞龙的“落地”、巨人大厦的“坍塌”、山东秦池的“干枯”、亚西亚的“衰落”、新疆德龙的“崩溃”等无不与其并购的速率密切相关。中国的企业许多都不是“饿死”的,而是“撑死”的。中国农民也有一句非常著名的农谚语——“阴天背稻草越背越重”,这就是一个非常形象的比喻。这对于众多身临企业并购风潮的中国经理人,不啻是一帖清醒剂。

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