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认清形势理性决策促进水泥行业可持续发展-【新闻】

发布时间:2021-05-24 07:16:32 阅读: 来源:灯笼厂家

认清形势 理性决策 促进水泥行业可持续发展

各位领导,各位理事,各位代表:  今天,国家发改委、中国建材工业协会、中国水泥协会在这里联合召开水泥行业工作会议暨中国水泥协会常务理事会议,讨论贯彻落实[国办发(2003)103号]文件及国务院2004年2月4日组织召开的电视电话会议精神,这是一次关系到水泥行业发展前途的会议,也是一次关系国计民生和国民经济健康与协调发展的会议。会议开得很必要、很及时。  众所周知,随着我国国民经济的快速发展,经济建设对水泥的大量需求极大地促进了中国水泥工业以前所未有的速度超常规发展。由于中国水泥战线,包括科研、设计、装备制造、生产企业的几代人的艰苦奋斗、不懈努力,新型干法水泥生产技术日臻成熟和装备国产化水平迅速提高。相应带来了大型新型干法水泥生产线的投资成本大幅度降低,自上世纪90年代中期起的五、六年时间内,新型干法水泥生产线的吨投资从1000元以上骤降至300元左右。投资门槛的降低加上国家产业结构调整政策的推动,以国内十余家大型企业集团为先导,国有、民营、私营、外资齐上阵,一场新型干法水泥生产线建设的热潮在全国范围内蓬勃掀起;单线产能由1000t/d、2000t/d很快提高到4000t/d、5000t/d、10000t/d;企业规模由几万吨、几十万吨、百余万吨迅速膨胀至几百万吨、几千万吨。据有关资料显示,截止2003年10月,我国已投产和在建的5000t/d以上新法水泥生产线100多条,到“十五”末期将累计建成1000t/d以上新法水泥生产线450余条,新型干法水泥产能将突破4亿吨大关。毫无疑问这代表了我国水泥行业现阶段发展的主流,有力地推进了水泥产业结构调整,这是我们大家多年企盼所乐意看到的。  然而经济的强劲发展、巨大的市场需求在带动先进生产力快速发展的同时,我们也应客观冷静地看到一些不容忽视的问题。辟如:明确被限制和淘汰的落后的水泥生产方式仍在新建、扩建,立窑水泥的增长势头仍未扼制,有的被关停的小水泥“死灰复燃”;新型干法水泥在某些局部地区的发展也有规模过小、装备落后、重复建设的不合理现象,有些地区不顾市场、资源、条件,产能增长过快,导致资金、资源浪费,水泥市场供求失衡,形成恶性竞争,效益低下。这些情况的出现,引起了行业内外的广泛关注和国家有关部门的高度重视;水泥行业投资是否过热曾一度成为热点论题。值得庆幸的是国家和水泥行业的领导、水泥业界有识之士高瞻远瞩,发扬求真务实的精神,经过深入的调查研究和认真科学的论证,实事求是的回答了水泥工业发展中的若干重大问题,指明了水泥行业的发展方向。借此机会我想结合我们渤海水泥控股集团近年来的发展实践,谈谈做大做强水泥主业促进行业可持续发展的体会和认识,供与会的各位领导和同仁参考。一、制定发展战略防止盲目扩张  新千年伊始,我国国民经济开始进入快速发展的轨道;全社会固定资产投资规模大幅增加、基本建设、房地产业等的迅速升温,为水泥行业提供了很大的市场空间。看好中国经济发展的大好形势,国外水泥业巨头大举进军中国,国内大型水泥集团迅速扩张,民营企业异军突起,水泥行业出现了以新型干法水泥为主导的喜人的迅猛发展势头。  面对行业迅猛发展的大好形势,我们清醒地认识到,作为水泥行业有影响力的大型水泥企业,应当站在更高的高度审视行业的未来与发展前途,要以更加理性的思考分析,审慎的调查研究,科学合理的判断决策,制定企业的发展战略,避免盲目的扩张冲动,使企业的发展和谐地融入行业持续健康发展的主导潮流中。这就是我们制定企业发展战略的基础和出发点。  根据中国水泥行业进入新的二十一世纪出现的技术结构上的、市场结构上的、企业组织结构上的重大、迅速、深刻地变化,结合渤海控股集团公司所属企业的历史和现状,我们制定了三大发展战略。即:一体两翼战略、三北战略、奥运战略。做为渤海控股集团公司跨越式发展的战略方针。  “一体两翼战略”:是渤海控股集团公司的总体发展战略,即以水泥为主体,以新型建材和化学建材为两翼。它规定了我们今后跨越式发展所涉足的行业产业的领域以及水泥与新型建材、化学建材之间的主次关系,它确定了“十五”乃至更长时间我们规划发展项目的方向和范围。没有这样一个总体发展战略,我们的发展失去方向,就会产生极大的盲目性和混乱,主业不能迅速做大做强,辅业没有目标。近几年来不断有各方人士向我们建议和推荐,有说搞电子商务的、上单晶硅的、搞房地产的、建搅拌站的等等,正因为我们经过了认真的、慎重的考虑,根据我们企业自身的历史和条件,形成了我们的一体两翼战略,我们才能够自觉地对项目做出了判断和选择,坚持按我们的发展战略,坚定不移地推进一体两翼。水泥为主体,这是我们渤海控股集团公司所属冀东、太行两大集团公司历史沿革及现实优势的必然选择。水泥尤其是新型干法水泥是我们的基础,是我们的优势,是我们的地位,当然绝对不能丢弃,而且应当做为我们集团的主体,加速发展,做大做强,保持我们在中国水泥行业中的领先地位。  两翼:考虑到国际上建材产品、绿色节能高强轻质新材料不断涌现,更新、换代的新产品不断涌现,正在很多领域取代原有的老的传统建材,而且科技含量高、产品附加值高,又和我们的行业、产业相接近、相延续,所以渤海控股集团公司在干粉砂浆、新型墙体(加气块、板材)材料等新型建材及塑料管材、PVC塑料型材等化学建材上也要开拓新的领域,在产品结构上做适当的调整,跟上建材产品更新、换代、发展的方向,形成两翼,有所作为。一体两翼是我们公司发展的一个总体发展战略。  “三北”战略:是我们水泥主体的发展战略,即壮大华北、挺进东北、开拓西北。它是渤海控股集团公司水泥主业发展区域的基本定位,它确定了我们渤海控股集团公司发展的区域走向、区域位置和市场空间,以及向三北地区发展的相互关系。我们大家都知道水泥这个行业的生存与发展有两个特点:一个是依赖资源,一个是区域市场。要发展水泥必须要占有资源,谁占有资源谁才具备发展的先决条件,尤其是大集团大规模的战略发展尤其如此。由于水泥这种物资体重量大,运输费用太高,一般市场在以水泥生产地为半径有一个合理的区域范围,对每一个水泥生产企业来讲都是形成的区域市场。水泥要发展,就必须施行在靠近市场所在地建设工厂,实施“销地产”战略。这两个特点就决定了渤海控股集团公司在做强做大华北、京、津市场的同时必须实施走出去的战略。中国之大哪里走,向三北走。华北是我们起家的根据地,经过多年经营我们已经具有相对的优势地位,在此基础上还要进一步扩大,何况还有一个奥运商机,要扩大规模,稳固我们在华北的优势地位,强化我们对华北市场的控制力。东北有资源、有市场,由于历史的原因,水泥工业尤其新型干法水泥相对薄弱,河北与东北地域相联,市场相连,经济往来密切,交通运输十分便捷,要跨省市发展,出关挺进东北势在必行,顺理成章。开拓西北、众所周知,国家开发大西北的战略部署已经展开,西北地区经济建设大发展需用大量水泥,而西北的新型干法水泥工业相对薄弱,留有很大的市场空间,正是我们进入的大好时机。选择西安、宝鸡、咸阳、杨陵之间的黄金地带,开拓黄金地带的潜在市场,积累经验,积聚力量。在陕西关中地区站稳脚跟后,再在西北经过调研论证后有选择地进行更大规模的展开。  奥运战略,这是实施壮大华北的发展战略,勿需多言,即使不办奥运,首都北京市场也是我们在华北市场的首选之地,这是由于北京的首都地位和我们渤海控股集团公司所属主要生产企业都围绕在北京周边的优势条件所决定的。北京申办2008年奥运成功,更给这个全国投资规模最大、水泥需求最大的市场增添了历史难得的新的商机和活力,商家必争。根据这一长远和当前、历史和现实相统一的实际情况,我们针对壮大华北的发展,明确提出奥运战略,就使我们在华北的发展战略更具体、更鲜明、更具有指导意义。奥运战略包含着两个基本概念:一是地域概念,一是时间概念。从地域上讲扩大华北的发展要围绕以北京为中心展开,所以渤海控股集团公司两大子公司根据这个战略思想的要求,冀东从北京东北方向使水泥产地延伸到北京市前沿,在北京的东北方向构筑面向北京的“冀东金三角”;太行集团做出三点一线跨越北上,从西南方向靠近北京的发展战略,在保定易县、北京房山各建一条年产120万吨水泥的新型干法生产线。三点一线,北上进京既改变了原来只在河北南部邯郸的市场地域和交通运输的劣势条件,又使抢占奥运商机的北京市场具有了优势,并且三点一线,相互呼应,还能牢牢控制住北京以南至邯郸一线的水泥市场的主动权。从时间概念上讲,实施以北京市场抢抓奥运机遇为目标的奥运战略,就要求建设项目要在2003年前基本完成,形成生产能力,以便以最短的距离、最好的产品、最佳的服务供给北京奥运。二、围绕中心市场抢占有效资源快速高效实施战略布局  我们实施三北战略在项目规划方面,首先考虑是围绕中心市场抢点布局,强调提高中心市场及周边地区的产业集中度,做实、做大、做强区域市场,成为真正的市场主导者。我们所说的中心市场是指经济发达的大、中城市及其周边地区。自2000年起,渤海集团公司在原有企业的基础上,按既定的战略部署在华北中心市场的京津及周边地区已建成大中型企业10多家,形成水泥产能1500多万吨;在沈阳及周边城市群将建设3~4家大型企业,形成水泥产能600万吨以上;在陕西,以西安为中心的关中地区设立2家大型企业,形成水泥产能400~600万吨。此外,集团还将在内蒙的呼、包、鄂金三角地区和东北的吉林、松源、哈尔滨等地区谋求更多的市场空间。其次是生产线规模服从市场规模。在布点时生产线规模的考虑上我们坚持与经济发展、市场需求同步和效益第一原则。在确定布点规模时,不仅要认真分析市场结构、着力挤占落后水泥的市场空间、推进产业结构调整,而且要充分考虑同一市场中强势企业的合理市场份额,防止恶性竞争的出现,形成竞合、共赢的良好局面;不仅要考虑眼前市场和未来市场、适度提高市场门槛、防止潜在竞争者的进入,同时又要把握好企业的动态实力,与市场的培育和发展相同步实施动态投入,做到适时适量投入、充分发挥资本效率,先抢点布局后扩能增量,实现企业协调发展。在渤海集团谋划的项目中,单条生产线规模大都控制在3000t/d到5000t/d范围内,这种安排体现了以企业现有的投入能力,尽快抢点布局和与市场需求发育相同步的动态投入原则。  在资源战略方面,我们对资源的理解是,经济发展水平决定着资源的价值;在一定时间限度内,在经济较发达地区被认为是资源的东西在欠发达地区可能是无效资源,对当时当地的经济发展毫无价值可言。  因此,作为企业的决策者有必要理性地审视国家和地方的宏观、中观和微观经济发展趋势和节奏,从经济时效性层面界定经济发展梯度与资源价值梯度,结合企业动态实力规划长远的企业资源战略。我们的行动方针是,最大限度地控制有效资源,辐射钳制潜在资源,为企业的发展准备充足的后备资源。例如,我们在陕西的扶风、泾阳,吉林的磐石等地圈定了适量的资源,既为后续扩能预留了足够的资源空间,又以有利的区位对周边资源构成了制约态势。三、讲求投资谋略坚持低成本扩张  在企业扩张方面,我们坚持执行低成本扩张战略,以尽量少的投入形成尽量大的企业规模,实现集团跨越式发展。首先是耐心扎实地做好项目的前期调研论证及创造低成本投资环境的工作,充分利用一切有利条件降低投资成本。以对吉林松江水泥厂的购并为例,在吉林省委省政府、吉林市委市政府的大力支持帮助下,实现了对银行债务的合理剥离、对富余员工的妥善安置、不良资产的合理处置和对重组企业的政策支持,最终以较低的投入买断,再通过适当技术改造使企业产能在原来不足70万吨的基础上提高到了130万吨,买断后获得了良好的投资收益。又例如,我们在内蒙古武川、呼和浩特、包头等地的布点和规模平衡上,规划部门在充分调研的基础上针对呼、包、鄂的市场容量、资源分布情况、物流流量的合理分配等制定了数十套方案,通过反复论证、好中选优,最后确定选取了以5亿元左右的投资建设一条4000t/d熟料生产线和两个年产水泥120万吨以上大型粉磨站的建设方案。其次是内涵与外延并举,充分放大已经取得的优势,精心调配、组合各种要素,以降低成本、加快企业的发展步伐。在内涵发展方面,对集团内部企业实现地区性全面整合,做到市场、自然资源、人才、管理、技术、信息、品牌、产、供、销等资源合理配置,最大限度地发挥集团各子公司的协同效应,形成推动集团高速发展的合力。2003年公司基本完成了华北地区的整合,条件成熟时将迅速完成东北和西北地区的全面整合,以此实现低投入、高产出的目的。在外延发展方面以抢点布局新建生产线为主适时转移到已建成的企业扩建、改造为主的发展阶段上来。当我们所规划的抢点布局战略任务今年基本完成以后,及时明确地将发展方式转移到建成企业的扩建和改造为主的阶段,将会以更省的投资取得更快、更好的、更加良性的发展的效果。四、全方位多渠道融资为快速发展扩张提供资金保证  首先是发挥股市融资主渠道的作用,为集团发展筹措资金。渤海集团有冀东和太行两家上市公司。几年来,集团公司狠抓管理、苦练内功,始终保持了良好的经营业绩,在以丰厚的效益回报股东的同时,分别通过发行和配股募集资金近15亿元人民币,有力地支撑了集团发展对资金的需求。其次是充分利用集团公司的影响力、品牌优势、市场优势、技术、管理和人才等优势,大量吸收民间资本、国有资本,实现投资主体多元化,用较少的资本投入建设较大规模的企业,获取规模经济效益。几年来,集团公司在“三北”地区新建成的企业中,有十余家是真正的合资公司,共吸纳社会资本近4亿元人民币。第三是利用企业信誉、合理的资产负债率和资产抵押担保及金融杠杆作用等手段,最大限度地获取银行信贷资金为企业快速发展提供资金保障。在近年的资金运作中,共取得银行贷款30多亿元人民币,保证了集团发展的资金需求。五、全面控制成本追求高效回报保持企业可持续高速发展  工程项目一经确立建设周期和建设成本和迅速达产达标发挥投资效益就成为企业关注的中心。为努力降低工程造价、最大限度地缩短工期,我公司专门成立了工程项目管理部,以实现对项目建设的宏观控制与管理。同时,集团还在项目建设中实施“三定一保”目标责任制——定投资、定工期、定责任人、保证工程质量。在整个项目建设过程中,坚持效益优先原则,狠抓工程前期、中期和后期三个阶段的成本控制与管理,取得了较好的效果。  在项目前期管理中,我们工作的重点是方案和设计的优化与控制。如厂址的选择、厂区平面布置、装备配套、供电、取水、地基工程、矿山开采、交通运输等等都属于严格控制的范围。在先期项目建设中我们积累了不少经验与教训,在加强管理后成效已很快显现出来。例如,对鞍山项目地基与土建工程设计的优化,节约资金近两千万元;而对陕西泾阳项目矿山开采和运输方式的优化则减少投资近亿元。  项目建设的中期管理主要强调的是施工质量和工程进度。这是节省投资、保证今后企业经济运行质量的重要一环。我们在确保工程监理职责到位的前提下,充分发挥项目组和工程管理部的作用,与施工单位积极配合、密切合作,统筹兼顾、全面安排,使各方各司其职、协调运转。为及时推广经验、借鉴教训、减少失误、扬长避短,集团公司经常组织项目组之间多种形式的经验交流,对降低工程建设成本起到了很好的作用。  基建工程基本完成后为使新建项目尽快发挥经济效益,我们高度重视并抓紧抓好项目的达产达标达效工作,一是抓好抓实生产准备工作。使技术准备、人员准备、物资准备和管理准备为主要内容的生产准备工作贯穿在项目建设的全过程之中,落到实处。二是精心组织、周密安排部署单机调试、空负荷联动调试和带负荷试生产等每个阶段的调试工作,集中全公司的人力、物力、财力,采取会战的方式,尽快消缺,确保设备、人身安全,努力追求高速达产、达标、达效。为实现这一目标,集团公司抽调技术精湛、责任心强的技术骨干组成专家小组,负责重点项目的调试达标工作。几年来的实践表明,取得了令人满意的效果。如吉林磐石水泥熟料项目仅用20天时间就实现了日产3500吨优异成果,超过了设计标准要求;天津宁河水泥粉磨项目当天就完成了达标任务。三是将市场开拓工作超前摆上项目建设的重要工作日程。在项目建设一开始就将市场销售的机构和人员到位,开展进入市场的准备工作。为项目建成投产后产品顺利进入市场,取得良好经济效益奠定坚实的基础。  几年来,通过对工程建设项目实施严格的全过程的管理与控制,渤海集团各子公司的建设项目均保持了较高的建设速度和质量,投资成本也得到了有效控制,建成投产的项目均已进入正常稳定的运转,正在陆续成为集团公司利润的主要增长点和支撑点。六、问题与建议  国家发展改革委、财政部等六部委于2003年11月21日联合下发文件,提出了“关于防止水泥行业盲目投资加快结构调整的若干意见”,从完善产业政策、科学规划布局、严格市场准入、强化环境监督、加强资源管理等五个方面阐述了规范投资行为的具体措施,这些措施的落实将有效地促进水泥行业的健康发展。  希望各级政府切实加大执法力度,政府职能真正发挥,使六部下发的103号文件真正落实到位。  我们还希望各级政府积极支持和扶持较具优势的大型企业集团,按着行业产业政策加快发展新型干法水泥,优化产业结构,提升行业的整体经济运行质量。使我国的水泥行业能够抓住历史机遇,实现做优做强。

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