至目前一个百年老厂的中国ERP之路

一个百年老厂的中国ERP之路

美国阿姆斯壮国际公司(Armstrong International,Inc.)成立于1900年，是一家具有百年历史的国际公司，北京康森阿姆斯壮机械有限公司系中美合资生产型企业，由美国阿姆斯壮国际公司(ArmstrongInternational Inc)和北京拓峰科技开发有限公司共同投资建立，目前的北京康森阿姆斯壮继承了母公司的业务，主要从事蒸汽系统节能产品的生产制造，用户遍布全国，覆盖了包括石油、石化、冶金、化工、制药、机械、电子、电力、橡胶、造纸、食品等诸多行业。

“很多企业都认为自己很特殊，因此经常希望采取二次开发的方式来定制自己的管理系统。其实任何ERP软件都存在各种各样的问题和缺陷，只要这个软件系统有80%可用，再加上一个优秀团结的实施队伍、准确的数据、足够的耐心和决心，就一定都会成功。因此没有必要始终强调自身特殊性。”接待的北京康森阿姆斯壮机械有限公司总经理李大民先生这样总结阿姆斯壮ERP项目的成功经验，这位曾经在美国阿姆斯壮国际公司担任亚洲业务经理的ERP专家是阿姆斯壮ERP项目的亲历者和领导者之一。

顺理成章的选择

作为一家离散型制造业企业，北京康森阿姆斯壮从成立之初就处于一个稳定的发展阶段。随着公司业务的不断扩大和产品线的不断丰富，公司的业务量每年以20%的速度持续稳定地增长。公司的发展带来的不仅仅是业绩，随之产生的还有一些问题:作为一家跨国家族型企业，美国阿姆斯壮国际公司当然希望更了解其遍布在世界各地的子公司的运转情况，了解这些子公司的生产数据、经营数据等，确认自己的投资都做了哪些事情。然而在没有管理系统的情况下，要求北京康森阿姆斯壮对所加工的全部物料进行管理，并且要做到使成千上万种物料的帐实相符，这显然是相当困难的。因此在实施ERP系统之前，北京康森阿姆斯壮不得不提供滞后的数据给美国总部，同时数据的准确性也很难保证。随着美国总部渐渐表现出的不满，北京康森阿姆斯壮希望通过实施一个ERP项目来帮助自己摆脱困境。用李大民先生的话讲:“企业发展到一定的阶段就要实施管理系统，不管是ERP系统还是其他的什么。只有这样，企业的管理者才能了解本企业的生产情况、销售情况、财务情况，以及企业运行的方方面面，及时发现问题，及时规避发展当中可能遇到的危机。”应该说，李大民先生的话代表了当时美国阿姆斯壮国际公司的看法和意见，当时美国总部的态度是:如果北京康森阿姆斯壮不能成功实施ERP项目，将不会再给予投资和支持。因此北京康森阿姆斯壮的ERP项目在刚刚开始的时候就带着一种破釜沉舟的决心。

同绝大多数的流程型企业一样，北京康森阿姆斯壮拥有很完整的业务流程:从市场调研、设计、生产到制造，脉络清晰。不同的是，北京康森阿姆斯壮的产品品种更加多样复杂——每件产成品是按照客户的要求由数量很多的零件组装成的，因此在生产过程中必须准备相当数量和种类的零部件、原材料、半成品等。同时，公司的产品主要是应用在工业企业当中，因此对产品的供货期要求得更加严格，从这个意义上讲，北京康森阿姆斯壮对本企业的业务流程的控制更加严格，对制造的控制要更精确，对物料的供货和库存要更清晰，对上下游业务链的掌握要更加清楚。

正是带着如此复杂的业务需求，北京康森阿姆斯壮在1999年开始了ERP系统选型。应该说，选型的阶段还是比较顺利的，通过考察软件本身和评估性价比，北京康森阿姆斯壮最后选择采用了当时的Symix公司(现被INFOR公司收购)来帮助自己实施ERP。其中不能否认的是，美国总部的意见也为北京康森阿姆斯壮选型提供了一个很好的标准——他们认为，ERP系统不仅仅是一套软件，它更要体现一定的软件思想和管理思想，而一个具有“思想”但是很多人为了方便仍旧进行1次性使用的ERP系统，才能够真正帮助企业解决实际问题。

遭遇“非技术性”变故

2002年6月，北京康森阿姆斯壮的ERP项目正式上马，用ERP项目核心小组成员陈京辉先生的话说:“刚开始近两年的时间，主要的工作就是新业务流程的测试，以及超大量的数据准备。”系统实施之初，北京康森阿姆斯壮面临的问题是:数据重复录入;财务、市场、生产各自保存独立的业务数据;物料没有统一的编码??

为了使自己的ERP项目更加有保障，北京康森阿姆斯壮请了一家顾问公司为自己的项目提供指导。就在数据准备、流程测试等基础工作正在进行的过程中，一个意外的变故让北京康森阿姆斯壮认识到了ERP项目当中的“非技术性”障碍的厉害——北京康森阿姆斯壮同这家咨询公司的合作发生了问题，准确地讲，是咨询工程师的离职导致整个项目没有人来进行指导和培训了。虽然后来北京康森阿姆斯壮选择了INFOR公司的顾问帮助自己的ERP项目，但是将近3个月的顾问缺失让北京康森阿姆斯壮的ERP实施核判定传感器是不是正常心小组成员认识到，一个ERP项目，靠外人是不行的，必须依靠自己的力量。陈京辉先生感慨地对说:“ERP项目该遇到的问题我们都遇到了，当然顾问公司的失信虽然不至于摧毁整个项目，但是影响还是相当大的。”

在2004年年初，公司的数据准备进入了攻坚阶段，公司决定:全厂动员利用假期盘点库存。公司高层通过这样一个决定向公司的全体员工传递了一个信息:“ERP项目必须上，而且必须成功，这关系着公司的所有人。”一个小小的插曲也是发生在这次盘点过程中，当盘点完成以后，美国测试精度高、实现实验了进程自动化总部派来的高级管理人员来进行审查发现:动员员工做的全厂盘点，居然只盘点了物料的数量，而没有记录物料的货位。陈京辉先生在讲述这个失误的时候说:“这是因为在大家的印象与习惯中，库存盘点只是点清物料的数量，至于物料的货位潜意识中感觉并不重要，一旦忙乱起来就忘了。这次反复使我们前面许多的工作都白做了，但这次失误只能算是一次‘小’问题，这表示我们对ERP系统的理解还处于一个不高的层次上。”

经历了中途换顾问的波折，北京康森阿姆斯壮ERP项目的前期准备用了2年的时间。

“混乱”的系统

2004年6月1日，这个应该被每一位北京康森阿姆斯壮ERP项目小组成员都记得的日子，因为这一天ERP系统正式进行切换。在大家的注目和忐忑中，该系统一次切换顺利成功!公司完全抛弃了手工帐——从销售到生产再到财务，因事前经过大量的培训，并经过各项测试，各岗位的办公室人员均可以直接使用系统按照预先订好的流程操作。预先想到的甩掉手工帐后可能出现的混乱状况并没有出现，一切均按照预先设定的流程一个环节一个环节的进行下去，真正做到了各部门在同一个系统中协同工作、共享数据。

现在提起那个阶段，陈京辉先生仍然很得意:“系统切换成功了!这是当时我们大家的感觉。作为一个指标，我们切换当月的发货额即达到正常月份的80%左右，这与我们美国总公司的切换形成了鲜明的对比，当时我们美国总公司的切换造成了混乱，据说切换的第一个月的发货数量为极少。”

然而这次成功的切换所带来的喜悦仅仅维持了半年。在自以为系统已经进入“正常”运转的喜悦中，ERP项目小组出现了一个失误:取消了每周一次的ERP专题会议，使公司缺少了一个专门的沟通解决问题的场所，使许多问题不能及时发现并加以解决，直至系统运转的情况逐渐恶化。

到了2 0 0 5 年年初， 系统运转情况已经恶化到可以说是“混乱”的程度。陈京辉先生对那个时候的E R P 系统运转情况记忆犹新:“首先是库存数据不准确，使大家都不能相信系统的库存数据了，但因为已经完全抛弃了手工帐，谁也说不清库里有那些物料——后来的库存盘点也证明了这一点，原材料库存准确率只有20%～30%。库存的混乱必然给生产带来严重影响，而生产的问题很快在发货环节上体现出来，2005年1月左右的发货及时率下降到50%以下，客户抱怨大大增加，甚至直接影响到销售。而企业的老总、生产管理人员、计划员都不相信ERP系统所提供的数据和分析结果，工厂上下都在怀疑系统能否真正反映企业的业务流程情况。”

系统出现这么大的问题，北京康森阿姆斯壮首先恢复了每周一次的ERP专题会议，并开始积极地寻找原因，其实原因并不4、安装时操作者的安全问题难查找——库存不准确，没有建立一线数据采集的流程。在实施ERP系统之前，北京康森阿姆斯壮采用部分的物料开架取用，也就是说，工人可以随时领取自己所需要的材料且不用注意从哪里领取，而且这个领取的过程是没有监督和控制的，是不需要随时进行登记的，因此工人没有随时更新物料的习惯。现在有了ERP系统，工人仍然按照自己习惯的方式进行领料，那么物料的移动就没有即时反映到ERP系统当中，因此所有在ERP系统当中流动的数据就必然是错误的，长此以往，库存的数据必然会变得混乱。

问题找到了，那么如何解决呢?关键的时候，美国阿姆斯壮国际公司也给予了北京康森阿姆斯壮很大的支持，其总部的主管和欧洲的相关专家，多次到北京康森阿姆斯壮进行实地的指导。最后，美国总部的专家提出一个建议:由工人在一线进行库存数据的更新和录入，每个车间的班组长要用ERP来直接报工。事实证明，恰恰是这个办法解决了公司的根本问题，保证了库存、材料单和工艺流程的准确。这个最直接的解决问题办法，在当时来讲，操作起来是有相当难度的——习惯操作车床的工人，要他每天花费一定的时间面对一台从没有接触过的电脑，并且要对其进行操作，难度可想而知。

现在我们可以体会到，当时美国专家的到来给北京康森阿姆斯壮的不仅仅是压力，同样也是对ERP系统本身的信任——他们相信这样的系统一定可以成功，如果不成功，一定有问题，而且一定可以解决。很多失败的ERP项目就是在这样最关键的时刻，失去了对项目的信任，对实施与否产生了怀疑。在这一点上，北京康森阿姆斯壮有很明显的优势，他们认识到了ERP系统的好处，同时也有相当成功的经验可以借鉴，因此从信心和方法上都上了“保险”。方法确定了，接下来就是对工人的培训。李大民先生在谈到这个问题的时候认为:“ERP系统不仅仅是一个软件，更是一个PEOPLE SOFT(人的软件)，所以人起到了很大的作用。” 北京康森阿姆斯壮ERP项目对人的培训就从工人开始:首先是改变工人的作业方式和工作方法，然后是对计算机系统的操作能力。工作多年的工人都有自己的工作方法，要改变工人的作业方式，要让在一线工作的工人了解，如果不及时在系统中更新自己的货物移动，那么整个系统就会混乱，这是一个磨合的过程，一个教育培训的过程。李大民先生感叹说，对人的培训是一个相当漫长的过程，从这个意义上讲，北京康森阿姆斯壮ERP项目的成功绝对不是一蹴而就的。

经过近a.实验机的展开偏向是由制样检测向成品（即制品、半制品）检测偏向展开,这就要求与之相顺应的夹具由原用于规范试样实验的夹具向用于制品检测的夹具展开.半年的调整和培训，北京康森阿姆斯壮现在库存的准确性可以达到95%，并且企业当中随时进行循环盘点，而不在做大规模的盘点，之前全员盘点的情况将成为历史，库存终于稳定了。

人脑和电脑的配合

虽然库存稳定了，可是公司的领导对这个应用现状并不满意，用李大民先生的话说:“上ERP系统的目的是什么?是要做一个物料库存管理系统吗?当然不是，上ERP系统更关键的目的是要建立一个真正的计划系统，进而建立一个合理的排产计划。”现在的应用企业当中有一个有趣的现象——无论ERP系统如何“成功”，似乎都与生产计划人员无关:车间里或者生产线上的生产作业计划的调度和管理仍然是凭借经验，有时候是感觉在起作用。在稳定了库存以后，北京康森阿姆斯壮决定进一步整顿自己的计划系统。李大民先生开玩笑说:“我们厂做生产计划的负责人相当聪明，可是我就怕他的聪明，因为如果企业规模小，生产的产品品种少，总量小，那没有问题，可是随着企业的发展，随着产品数量的不断增加，仅凭人脑记忆，就一定会出问题。”

有了前期扎实的工作和值得信赖的数据，计划系统的建立相对要容易很多。北京康森阿姆斯壮经过研究本企业的生产特点和ERP系统的普遍原则，决定按照企业的产成品来实地的视察了实验机的操作安排自己的生产计划。也就是说:由公司专门设立的“需求经理”按照市场的需求和以往的销售规律，一次制订出全年所需要生产的产成品数量，具体细化到每个月;再由生产计划员把这些数据输入到ERP系统当中，由系统根据企业以往的产能、合格率、安全库存等一系列参数，计算出最原始的零部件在每个时间段应该加工的工件数量、安全库存数量以及采购件的数量;最后，由计划员综合考虑其他因素，给出全年的生产计划。

作为制造企业的生产计划，临时调整是不可避免的，不能应对临时定单的生产计划是不完整的，在这一点上，北京康森阿姆斯壮的生产计划也充分考虑到了:计划员在做全年计划时按照满工作量的70%来制定，因此当有临时定单加入时，公司的生产能力可以完全满足要求。这样的计划系统一方面减少了计划员的失误(原来计划员要安排每种原材料的采购、各种零部件的生产，而现在只需要对产成品进行控制，其他的数据都由ERP计算得到)，另一方面也有效地降低了库存。

应该说，这样的生产计划制定，充分地利用了ERP系统所提供的平台，也完全发挥了企业生产计划员的经验。因为企业当中干扰计划执行的因素非常多，适时调整是绝对必要的，因此可以说，这样一个生产计划系统是人脑和电脑完美配合的产物。

浅水行船

到目前为止，北京康森阿姆斯壮的ERP项目已经平稳运行了1年有余，目前库存的准确性达到95%，材料单的准确性在98%，工艺流程在95%。同时发货及时率从刚刚实施之初的只有41%提高到现在是98%。李大民先生说:“现在根据系统提供的信息，销售人员可以预测企业的生产量以及交货日期。”

对于该项目的下一步，李大民和陈京辉先生都认为，公司的下一步应该有两个方面的工作需要做。首先，就是要进一步巩固前一个阶段的工作成功，进一步降低库存。用李大民先生的话说，库存就好象河里的水，如果水位很高，那么航行的船永远也感受不到河底的礁石，而这些礁石就是企业发展的潜在隐患，只有把水位降下来，让礁石都充分暴露出来，企业才能对自身存在的问题有更深刻的认识，才能想办法去解决这些潜在的隐患，保证企业可以健康持续的发展。而从控制企业业务流程角度讲，则企业的下一步发展是要建立一个精细排产系统。

总结不意味着终结

经过对北京康森阿姆斯壮公司的采访，的感触很多，如果总结成功的经验，首要的就是管理层的决心和耐心。北京康森阿姆斯壮实施ERP系统并不是一帆风顺的，但他们有自己的优势，那就是他们对实施ERP有一个很明确的预期，同时，由于对母公司经验的继承，使他们在实施方法和操作步骤上做到了胸有成竹，使得他们在遇到很大困难的时候，也没有想过要放弃这个项目，或者怀疑自己的决定和所选用的软件系统。不仅如此，他们还把这种决心采用制度的方式恰当地传递给了自己企业的每个员工，使企业的上上下下对这样一个管理信息化项目都有一个统一的认识。

另一项对其他企业有相当借鉴意义的经验就是全方位的培训，这个培训是由上而下的，全员的。对于一个企业来讲，由于ERP这样的一个项目涉及到企业的方方面面，几乎与公司的每个员工都有关系，因此必须使企业的全体员工都对ERP项目有一个统一的认识——领导者要理解ERP的陶瓷力学性能的测试方法理念，普通工人要了解具体的操作方式。“对于北京康森阿姆斯壮的工人来讲，操作机床和操作计算机同样是工作。”这就是北京康森阿姆斯壮ERP项目培训的结果。现在就说北京康森阿姆斯壮的ERP项目完全成功显然是不合适的，毕竟一个ERP项目所包含的内容不仅限于此，但是我们有理由相信:有了前期扎实的基础，有了与软件公司的良好合作，北京康森阿姆斯壮的ERP项目一定会有一个美好的未来。(end)